深度：星巴克的「第三空间」叙事，还会被买单吗？

星巴克所倡导的「第三空间」理念，过去曾被视作一门显学，拥有大量追随者。

以茶饮品牌奈雪为例，其创始人彭心在 2014 年创立品牌时，曾立下「对标星巴克」的宏大愿景，通过大店模式和现烤软欧包，奠定了其在行业中的高端形象。然而，近年来这一定位先是遭到自我削弱，随后被彻底抛弃。今年 6 月的股东大会上，董事长赵林明确表示：「门店将进行大规模缩减，今年内完成改造。」

追随者逐渐退场，星巴克中国也已迎来新的控股方，但它是否仍坚守原有信念？

对星巴克中国来说，「第三空间」的裂痕早已显现。经过数年调整，其市场份额持续下滑，最终在今年 4 月，博裕与星巴克全球达成合资协议：博裕取得合资公司 60% 的股权，并接管约 8000 家门店资产，星巴克全球则保留 40% 的股权，继续持有品牌与知识产权。

外界关注的是，博裕将如何帮助星巴克中国扭转局面。经过半年的筹备，新控股方的策略已逐步浮出水面。

在这半年里，门店扩张步伐并未加快。一方面，重点放在了现有门店的运营优化上——包括引发诸多讨论的「消费入座」政策、延长服务时间、以及数字化工具的渗透等多重举措。

另一方面，在「千店千面」的策略指导下，非遗主题店、文旅概念店开始向此前未涉足的市场布局。这背后反映出，星巴克中国不再执着于「开大店」，新一代旗舰店的面积已明显缩减；但它也未全面转向以瑞幸、库迪为代表的小店模式，同时否认了「计划开放加盟」的市场传闻。

一方面坚守品牌调性，尤其拒绝模仿小店和加盟模式；另一方面在新品开发和 IP 联名上加大投入，重新适应中国市场。

可以看出，更换控股方后，星巴克中国依然难以放下对第三空间和自营模式的执念——这是其品牌根基，也是它自认为具有价值的原因。它希望在不破坏定位和调性的前提下进行改良，最终提升经营效益。

毫无疑问，这是一项艰巨的任务。

难以割舍的第三空间

追溯来看，早在进入中国的第 20 年，竞争环境就已迫使星巴克寻求变革，而「第三空间」成为它手中既有分量、又日益沉重的筹码。

无论由谁掌管星巴克中国，变革都是唯一选择，第三空间的运营逻辑也必然面临重塑。

星巴克中国首次提出「第四空间」概念是在 2018 年。当时瑞幸横空出世，通过补贴和外卖将这家以线下为主的品牌拖入价格战。星巴克随后强调「第四空间」，大力发展线上业务。

次年，星巴克中国将业务重组为「星巴克零售」和「数字创新」两大板块，在外卖、外带和会员数字化方面全力追赶，陆续推出专星送、啡快、沿街取等服务，统归为「第四空间」；会员体系「星享俱乐部」则在 2024 年进行了重要权益升级。

从那时起，线上与线下对星巴克而言变得同等重要。

在此期间，财务背景出身的刘文娟逐渐走上前台。她于 2023 年 10 月升任星巴克中国联席 CEO，2024 年改任 CEO。细看其履历，她于 2012 年加入星巴克中国担任项目总监，2016 年转任数字创新业务副总裁，是星巴克中国数字化转型的实际推动者。这一任命被外界解读为星巴克准备加速数字化和本地化进程的信号。

在她的主导下，着力发展线上业务和会员体系、推进新品迭代和 IP 联名、在不显著牺牲利润的前提下变相降价促销，成为星巴克中国应对颓势的主要手段。

效果有所显现：数字业务占销售额的比重从最初的约 10%，升至 2022 财年的 40% 以上，此后继续攀升，到 2024 财年已超过 50%。

但在线下领域，刘文娟的本地化措施并未触及星巴克原有的第三空间模式和高端定位。这既是星巴克在中国市场差异化竞争的价值所在，也成为制约其规模扩张的关键因素。

在特殊店型方面，星巴克中国很早就尝试过校园店和医院店，但绝大多数门店仍采用标准的第三空间形态。

2022 年，以一二线城市为根据地的星巴克瞄准下沉市场，宣布三年内新增 3000 家门店，使总数达到 9000 家——这在当时是其在中国史无前例的下沉计划，显示出全力以赴的姿态。

然而，与其他竞争对手相比，这一计划显得相当保守。2023 年底，瑞幸已实现万店规模并突破 15000 家，库迪创立一年门店数超过 6000 家，并喊出三年两万家的目标；而星巴克在开店计划推进近一年后，门店总数虽较自身大幅增长，但仍不及对手，只有近 7000 家。

扩张速度不及对手，表面上看是计划保守，实质上是由于大店和自营模式，星巴克不打算快速扩张，也快不起来。

即便在下沉市场，星巴克也没有放弃第三空间和高端定位。它相信小镇消费者同样需要舒适的社交空间，并在一些地方融入当地特色进行本土化表达——这构成了「千城千面」的雏形。

但大店、自营加本土化特色，意味着大面积、高租金、精心设计的门店环境，选址必须锁定核心地段和热门商圈，这类点位本就稀缺，谈判和装修周期也更长，下沉扩张自然受到限制。

相比之下，瑞幸、库迪们采用小型档口和加盟模式，千城一面，快速铺开规模。

不愿放弃第三空间，又要追求扩张效率，星巴克那几年只能向数字化和降本增效寻求答案。

门店运营开始被数字化工具渗透，人力则持续缩减。据镜相工作室报道，一位臻选门店店经理表示，从 2023 年开始门店考核绩效，违纪、违规、绩效不达标的人员被裁撤，全职转为兼职，一家店通常只保留一两个全职员工；招聘收紧，管理层也常感门店人手不足；「启航计划」下，一名店长甚至要管理两家店。

2019 财年第四季度，星巴克中国门店数为 4125 家；2024 财年第四季度，门店总数达 7596 家。五年间净增 3471 家，增幅为 84%；同期收入仅增长 5%，几乎停滞不前。

五年间，刘文娟用线上业务和门店数量再造了一个「星巴克中国」，却未能以收入兑现同等规模的增长。欧睿国际的数据显示，星巴克在中国咖啡市场的份额，从 2019 年的 34% 一路下滑到 2024 年的 14%。

星巴克中国的核心困境在于：在全球标准化体系和总部集权式管理的框架下，它已难以适应中国市场的竞争节奏；在咖啡消费习惯向线上转移、消费观念向性价比倾斜的背景下，它很难修复业绩、重回曾经的市场地位。

门店改造计划，步伐迟缓

2026 年，星巴克更换了新控股方，迎来了关键转折点。

但博裕释放的信号让外界感到困惑：如果第三空间、自营模式和品质调性都不能放弃，那么「求变」该从何入手？

博裕成立于 2011 年，投资企业超过 200 家，旗下拥有蜜雪冰城、北京 SKP 等明星项目，比星巴克更熟悉当下的中国消费零售市场。

交易完成后，博裕主导星巴克中国零售业务的运营，原有管理团队保持不变：刘文娟仍担任星巴克中国 CEO，只是汇报对象从全球 CEO 改为新的合资公司董事会。

从博裕过去半年的种种动作来看，它并不打算进行大幅改革。

先看现有门店的焕新。数字化和降本增效早在 2023 年就已启动，但博裕在 2026 年推出了一些新举措。

10 月 21 日，星巴克中国宣布在 2027 财年投入 3 亿元，改造约 1000 家门店。

具体改造措施包括：每月新增超过 20 万小时的高峰服务时间；一线服务更个性化，例如从 10 月起「手绘微笑 Emoji 贴纸」已在全国门店推行；更多门店上线智能 POS 机，记录顾客偏好；部分门店升级吧台、座椅和灯光等软硬装。

10 月 22 日，「消费入座」政策在全国门店推行，门店摆放提示牌。

这些动作的核心，是对第三空间进行改良。通过改造提高现有门店的人力效率，同时在消费者端提升出杯效率和翻台率、增加停留体验，从而提高单店效率。

但真正的考验还在后面，核心在于改造之后，订单量、客单价、食品连带率和复购率是否有所改善；新增的收入和利润，能否覆盖投入？

在门店扩张方面，博裕和星巴克全球的共同目标是将门店从约 8000 家增加到 2 万家。在咖啡和茶饮市场，达到这一规模的玩家大多通过标准化实现规模化，但星巴克管理层表示「千店千面」的策略不会改变。

目前，实际落地的重点仍在大店，尤其是地标性门店。星巴克中国接连在成都、西安、北京、武汉的 SKP 开出 6 家门店，而 SKP 的股东正是博裕；新疆的两家「星巴扎」也已落地，上海豫园灯彩主题店、北京烟袋斜街琉璃烧造主题店等地标店和非遗店也相继亮相。

星巴克中国显然相信，延续本地化策略、布局差异化的线下店，仍是吸引消费者、放大品牌效应的手段。

区别在于，过去它开店不计成本，现在更看重单店利润，不再执着于「往大了做」。

9 月的新一代旗舰店大多只有约 200 平米，比过去千平米级的旗舰店小得多；地标店型也做了分层，除非遗旗舰店外，新增了面积更小的非遗文旅店。

这些店更强调本土化创新：建筑、门店设计、商品层面的非标改良。但非遗店和文旅店并非新鲜事物，茶饮玩家早已开过一轮，它们能否构成星巴克中国的差异化，目前仍存疑问。

在小店方面，星巴克强调自己放开了门店形态的限制。实际上，在博裕接手之前，医院店、校园店、咖啡小车等店型，在过去二十多年里就以零散、试点的方式出现过。

今年 4 月之后，新开出的门店中包括少量特殊店型：例如开封清明上河园景区内开设了一家没有坐席的街边店，华山脚下开出了一家十余平米的迷你店「星立方」。但没有任何官方或第三方数据能证明，特殊店型的数量正在大幅增长。

外界更关注加盟问题。今年以来，官方已两次辟谣加盟传闻。尽管星巴克目前的口径是不做「混合模式」，但也不能排除未来尝试加盟的可能性。

总体来看，新控股方接手近半年，星巴克中国的扩张并未提速，重点放在门店的深度运营上。

数据上，这是四年来最慢的一年：截至 9 月底，星巴克中国门店总数为 8342 家，全年净增 331 家；此前 2023、2024、2025 财年分别净增 885 家、790 家、415 家。

下沉仍是主要方向，但进入节奏明显放缓。2026 财年新进入 69 个县级市场，近一半新增门店位于三线及以下城市，低于 2025 财年的 166 个。

而半年前刘文娟定下的目标是，三年内将县级行政区覆盖从 1000 个扩大到 1500 个，叠加 2 万店的总目标——这意味着接下来星巴克的开店速度必须重新加快。

提速必然伴随风险。做本地化特色门店需要持续投入，这对精简成本是负担；拓展小店方面，星巴克二十多年的运营经验都建立在标准化大店上，能否适应碎片化的店型运营，仍是未知数。

星巴克也开始补课

除了门店端的运营优化，星巴克中国在产品端和供应链端也发生了变化。

据 36 氪报道，在当初签约时，博裕除 2 万店计划外，还向星巴克总部承诺两件事：加快上新速度、实现产品降价。

本土化研发和产品上新确实在提速——在新框架下，星巴克中国获得了完整的产品决策权，开始搭建完全针对中国市场的产品体系。

例如，今年 4 月，在推出浅雅烘焙咖啡豆「春和景明」时，星巴克宣称，这是第一次为单一市场定制专属烘焙度的咖啡豆；同期基于国内消费场景打造了「真味无糖」「高蛋白创新平台」等健康产品线。

在为本地特色门店服务时，星巴克在新疆的新开门店中一次性推出了 7 款新疆在地新品，包括 3 款饮品和 4 款食品。

产品的密集上新，往往需要配合供应链、物流和门店执行等复杂能力，这是星巴克过去所不具备的。在市场的倒逼和自身的求变下，它正在补课。

近期，据 36 氪报道，曾担任山姆中国首席采购官的张青，最近加入了博裕，已开始规划星巴克供应链改造战略，并频繁出现在星巴克中国的高管会议上。

同期，星巴克的 IP 联名也变得更频繁、更接地气。

4 月联动《穿普拉达的女王 2》推出鸳鸯系列；5 月联手周杰伦，推歌词杯、主题袋、限定小票和两家沉浸式主题店；7 月联名泡泡玛特 MOLLY，上线软雪星梦系列和周边。这些都是星巴克之前很少做的事情。

但价格策略暂时没有变动。

在更换控股方之后，星巴克中国至今没有新的降价动作——回顾来看，星巴克上一次直接降价还是 2025 年 6 月 10 日，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大非咖系列 10 款产品集体降价 2 到 6 元。

当然，当时也是星巴克为了应对中国市场的激烈竞争而作出的选择。

总体来看，从门店、产品到营销，这些措施在多大程度上改变了星巴克中国的现状，暂时还无法验证。毕竟，成立合资公司后，星巴克已不再单独披露中国业务数据。

对星巴克中国而言，外部市场环境和竞争格局复杂；内部，旧模式改良难度颇高。想要找到新的增长空间，并不容易。

但显然，变革是必须的——新控股方上任总有适应期，星巴克中国的改造也才刚刚开始。这门旧生意最终能否翻出新篇，还需继续观察。

本文来自微信公众号“时间线 Timelines”，作者：于悦，36氪经授权发布。